Uno de los personajes más trágicos de la mitología griega es Casandra, a quien se dice que Apolo le otorgó el don de la profecía junto a la maldición de que cada vez que profetizara algo que iba a ocurrir, nadie creería en ella. Una de sus más famosas predicciones fue la caída de Troya, ocasión en la que Casandra se opuso a dejar entrar al caballo a la ciudad porque sabía lo que ocurriría, sin embargo, como en otras ocasiones, sus advertencias fueron ignoradas.

En las organizaciones a menudo ocurre un “efecto Casandra”. Muchas veces los empleados son suficientemente valientes como para advertir de algún proceso que no está marchando bien, alertar acerca de una potencial amenaza en el futuro cercano de la organización o simplemente ofrecer a una solución que evitaría un perjuicio para la empresa y sus integrantes, sin embargo, cuando lo hacen, no consiguen que sus palabras sean validadas o tomadas en cuenta.

Esta cultura crea un ambiente en el que las voces de los integrantes son silenciadas, sus advertencias subestimadas y/o ignoradas.

En su libro “The Fearless Organization” (La organización sin miedo), la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmonson, escribe las consecuencias de una cultura similar en la catástrofe que ocurrió el 11 de marzo de 2011 en la Planta Nuclear Daiichi, en Fukushima. En esa oportunidad, olas de hasta 10 metros sobrepasaron las murallas que protegían la planta producto de un terremoto de magnitud 9.0, destruyendo completamente los generadores de emergencia y lo sistemas de enfriamiento de la planta. Sin la posibilidad de enfriar los reactores nucleares, estos se recalentaron y produjeron explosiones que causaron heridas a los trabajadores y, peor aún, la contaminación producto del esparcimiento del combustible nuclear en el océano y la atmósfera.

Si bien no está en discusión que un terremoto de tal potencia podría haber generado daños enormes en cualquier ciudad independientemente de las medidas que se tomaran, es un hecho ya comprobado que el desastre en la planta nuclear era prevenible. ¿Por qué? Porque en años anteriores al evento natural, diversos especialistas, profesores y científicos habían advertido de la escasa seguridad de la que gozaba el sitio en caso de que ocurriesen terremotos y tsunamis de grandes magnitudes. La barrera protectora construida a lo largo de la planta había sido realizada tomando en cuenta un terremoto de 7.9 grados y olas de 2 a 3 metros, sin validar la potencial vulnerabilidad en la que se dejaban las instalaciones en caso de que ocurriesen eventos más significativos, como en efecto habían manifestado, por ejemplo, figuras como el profesor de Seguridad Urbana de la Universidad de Kobe, Katsuhijo Ishibashi y el Dr. Yukinobi Okamura, director del Centro de Investigaciones de Terremotos y Fallas Activas de Japón.

Evidentemente el ejemplo de la planta nuclear de Daiichi muestra a gran escala lo que puede ocurrir en una organización cuando sus colaboradores no son escuchados. Algún gerente podría decir: “bueno, menos mal que no trabajo con energía nuclear”, pero esa sería una visión bastante limitada frente a lo que puede ocurrir a su propia escala, dependiendo del rubro en que funcione su propia organización. Puede tratarse de una comercializadora en la que un trabajador expresa que se requiere el establecimiento de procesos más claros para lograr una cadena de producción y distribución eficiente, o de un hospital donde el personal de enfermería manifiesta que se necesitan más integrantes en el equipo para poder dar abasto a todos los pacientes que ingresan. Siempre que se ignoran las opiniones de las personas que tienen contacto directo con el trabajo en cuestión, se abre la posibilidad de que sucedan eventos indeseados.

Específicamente, el “efecto Casandra” en las organizaciones provoca, en primer lugar, que las personas pierdan la motivación a expresar sus ideas y opiniones, porque, como una vez me dijo un miembro de un equipo que no se sentía escuchado: “¿para qué voy a hablar si no va a hacer ninguna diferencia?”; en segundo lugar, cuando las personas dejan de hablar, se dejan pasar oportunidades muy valiosas para implementar mejoras y evitar errores que de otra manera pudieron haber sido más que prevenibles.

En estos tiempos de alta competitividad, globalización e interdependencia de actores en el mundo empresarial, las organizaciones simplemente no pueden darse el lujo de menospreciar las voces de sus integrantes, ello implica una desventaja en el mercado frente a las que sí se detienen a escuchar y aprender de lo que sus miembros tienen para decir.

Cuatro acciones concretas que pueden realizarse para eliminar el “Efecto Casandra”, son:

1. Motivar a los empleados a hablar haciendo más preguntas y reconociendo que los gerentes, directores, coordinadores no tienen todas las respuestas a todas las problemáticas del día a día organizacional.
2. Ascender, contratar y formar a personas con responsabilidades de supervisión en la escucha activa, atenta y consciente, para aprovechar al máximo las opiniones, comentarios y advertencias que surjan en la dinámica de trabajo.
3. Reconocer la transparencia, honestidad y valentía de cada miembro de la organización que se atreve a alzar su voz, felicitándolo tanto en público como en privado, para reforzar la conducta en él y mostrar a los demás que la misma es deseada y esperada.
4. Hacerle seguimiento a las sugerencias que se dan, no simplemente diciendo “gracias por dar tu opinión”, sino en efecto explorando, profundizando en las posibilidades de implementar una acción a partir de lo que fue dicho, en caso de que fuese pertinente.

Claro que habrá ocasiones en las que algún trabajador mencione algo y al darle continuidad al argumento se encontrará que no es factible o conveniente atenderlo en ese momento, pero siempre que en efecto se le demuestra a ese trabajador que fue escuchado con la intención de aprovechar su idea, éste seguirá animándose a participar.

Lo que menos quiere verse en una organización es una cultura de silencio, entre más personas den su opinión, bien sea para aportar soluciones o para evidenciar posibles problemas, mejor. La clave aquí está en estimularlas hablar y ser lo suficientemente atentos para escuchar lo que tienen que decir.